با همه اهميتي كه از لحاظ علمي و عقلي براي ارزيابي كاركنان مي‌توان قائل شد، با توجه به برخورد بي‌تفاوت با اين اقدام مديريتي، در بيشتر سازمان‌ها، مخصوصاً مؤسسات دولتي، نه تنها انجام ارزيابي‌ها ناموفق بوده، بلكه به دلايل مختلف مورد انتقاد كاركنان  و حتي مديران واقع گرديده است.

ارزيابي امر مداومي است كه همواره بايد در كارها رايج باشد. ارزيابي عملكرد يكي از مسائل مهم مديريت منابع انساني است و از خطيرترين وظايف مديران و سرپرستان است.

از دلايل عدم موفقيت ارزيابي عملكرد عدم انتخاب عوامل مؤثر بر عملكرد، عدم نسبيت عوامل، ارزيابي توسط افراد محدود و اعمال سليقه، عدم سيستمي بودن و مهمتر از همه فقدان نظام بازخور به ارزيابي‌شونده بوده است.

2. مفهوم ارزيابي عملكرد و تعاريف آن

ارزيابي عمل يافتن ارزش هر چيز است.

صاحب‌نظران منابع انساني، براي «ارزيابي» تعاريف متفاوتي ارائه كرده‌اند و اصطلاحات و واژه‌هاي مترادف بسياري نيز به‌كار برده‌اند كه اهم آنها عباتند از:

ارزيابي عملكرد، سنجش سيستماتيك و منظم كار افراد در ارتباط با نحوه انجام وظيفه آنها در مشاغل محوله و تعيين پتانسيل موجود در آنها براي رشد و بهبود است (ميرسپاسي،1383)

ارزيابي كار كاركنان، مراحلي است كه طي آنها، سازمان نحوه عملكرد منابع انساني را در انجام وظايف و مسئوليت‌هاي محوله، مورد بررسي قرار مي‌دهد (ابطحي به نقل از وردر وديريس،1381)

ارزيابي كار كاركنان، مرحله‌اي رسمي به منظور اخذ اطلاعات مربوط به نحوه انجام وظايف و مسئوليت‌هاي محوله، اعم از نكات و عوامل مثبت و يا منفي به كاركنان است (ابطحي به نقل از سينگر)

1. فرآيندي هدفدار است كه بايد به طور مستمر انجام شود.
2. به جنبه‌هاي كمي و كيفي توجه دارد و ظواهر را نمي‌بيند.
3. تواتر زماني را مدنظر قرار مي‌دهد.
4. داراي ملاك‌هايي مشخص كه تقريباً مورد تأكيد اكثريت است.
5. دو هدف سازماني و فردي دارد و هيچگاه قصدش تخريب و يا مچ‌گيري افراد نيست. (قرباني و همكاران،1381)

 



 

3. تاريخچه ارزيابي

توجه به لياقت و شايستگي افراد، اصلي كهن در تاريخ سياسي، اجتماعي و حكومتي تمام ملل به شمار مي‌آيد. شايد بتوان قدمت اين اصل را با قدمت تاريخ پيدايش دولت‌ها مقارن دانست.

لغت ارزيابي در انگليسي (Appraisal) از ريشه لاتين "appratare"اخذ شده كه مفهوم آن قيمت‌گذاري يا ارزش است. آقاي جيمز-اي-نيل جونيور James E. Neal Jr نويسنده كتاب برتر سال 2001 در ايالات متحده آمريكا تحت عنوان «راهنماي درجه يك براي اجراي ارزيابي » و همچنين كتاب 5 ستاره پرفروش خود تحت عنوان « عبارات مؤثر براي ارزيابي عملكرد » مي‌نويسد براي نوشتن اين كتاب تعداد زيادي از كتب منتشره در زمينه مديريت را از سال 1890 مورد بررسي قرار داده و تا اوايل سال 1950 اثر مكتوبي از نظام و يا متون مربوط به ارزيابي عملكرد نيافته است و به همين علت نتيجه مي‌گيرد كه تا نيمه قرن بيستم خبري از سيستم‌هاي ارزيابي عملكرد نبوده و فقط معدود مؤسساتي با آن آشنايي داشته و آن‌را به كار مي‌برده‌اند و جبران خدمت كاركنان عمدتاً بر اساس ارشديت و اعمال نظر مديران تعيين و پرداخت مي‌گرديده است و كاركنان عمدتاً همگي از يك اضافه حقوق و يا دستمزد برخوردار مي‌شدند، بدون اينكه به مفهوم پرداخت بر اساس عملكرد و شايستگي pay for performance توجهي شود.

بنابراين مي‌توان گفت كه ارزيابي به روش علمي و آماري و نيز استفاده از فنون روان‌شناختي، عمري بيش از يك قرن ندارد و تمايل به استفاده از ارزيابي عملكرد در 30 سال گذشته افزايش پيدا كرده است.

سيستم ارزيابي عملكرد در طول اين سالها تغييرات زيادي كرده است كه در زير مشاهده مي‌كنيد:

1900:ارزيابي‌هاي ذهني Subjective appraisals

1940:سنجش روانشاختي افزايش يافته Increased psychometric sophistication

1950:مديريت بر مبناي هدف Management by objectives (MBO)

1960:مقياس‌هاي درجه‌بندي مبتني بر رفتار Behaviorally anchored rating scales

1990-1970:رويكرد و سيستم تركيبي Hybrid system and approach

 



4. مديريت عملكرد Performance Management

صاحبنظران مديريت منابع انساني در سال‌هاي اخير مديريت عملكرد را جانشين ارزيابي عملكرد نموده‌اند كه البته در درون فلسفه مديريت عملكرد، ارزيابي عملكرد، تعيين ميزان شايستگي و لياقت، قابليت ارتقاء و ترفيع نيز منظور مي‌گردد.

• مديريت عملكرد عبارت‌ است از فرآيندي استراتژيك و يكپارچه در جهت بهبود مستمر عملكرد و توسعه توانايي‌هاي كاركنان و ايجاد فضاي كار تيمي و دسته‌جمعي كه نهايتاً منجر به تعالي سازمان مي‌گردد. (مايكل آرمسترانگ،2002)

در بسياري از موارد، مديريت عملكرد اشاره به عملكرد سازمان دارد. در مواردي هم مفاهيم برنامه‌ريزي براي آينده، تعيين مأموريت، طراحي استراتژي و تعيين اهداف را تحت پوشش قرار مي‌دهد.

همچنين اين اصطلاح مفهوم سنجش ميزان دستيابي به اهداف بيان شده را شامل مي‌شود.

در بهترين حالت، مديريت عملكرد به افراد يا تيم‌هاي كوچك دلالت مي‌كند. اين اصطلاح، برنامه‌ريزي براي شخص يا گروه را دربر مي‌گيرد. اين برنامه‌ها به عنوان بخشي از برنامه كلان سازماني مي‌باشند. در مديريت عملكرد توسعه افراد يا گروه‌ها مورد توجه قرار مي‌گيرد.

لازم به توضيح است كه ابزار اصلي مديريت عملكرد، ارزيابي عملكرد است با اين تفاوت كه هدف اين اقدام بهسازي و توسعه منابع انساني است و نه صرفاً ارزيابي به منظور كنترل عملكرد.

مديريت عملكرد شامل مراحل ذيل است:

• برنامه‌ريزي عملكرد
• پرورش
• سرپرستي كاركنان
• بازنگري عملكرد
• انجام فعاليت‌هاي اصلاحي و تطبيقي دو جانبه از طريق بازخور دو جانبه.

 



5.اهداف ارزيابي عملكرد

ارزيابي عملكرد زمينه مناسبي را براي ايجاد انگيزه و تسهيل تحقق اهداف سازمان فراهم مي‌كند و به كمك آن مي‌توان رابطه ساعت كار فرد را با ميزان كار انجام شده بررسي و اندازه‌گيري كرد.

همچنين ارزيابي وسيله بسيار مؤثري در اتقاء فردي و شغلي كاركنان به حساب مي‌آيد و براساس آن مي‌توان توزيع مشاغل و تفويض اختيارات را براساس شايستگي كاركنان جامه عمل پوشانيد. به زعم پيتر دراكر قوت‌ها بايد بيش از ضعف‌ها مورد تأكيد واقع شوند. ارزيابي عملكرد علاوه بر فراهم كردن بازخور اطلاعاتي، كاركردهاي ديگري را نيز در سازمان انجام مي‌دهد. به طور كلي ارزيابي عملكرد اهداف زير را دنبال مي‌كند:

1. ايجاد مبنا و معيارهاي صحيح براي برنامه‌ريزي جا‌به‌جايي‌هاي افقي و عمودي كاركنان، به منظور تطبيق هر چه بهتر شرايط فكري، روحي و جسمي كاركنان با مشاغلشان و همكارانشان (سپردن كار به كاردان و ايجاد تناسب شخصيتي و شغلي)
2. توسعه اثربخشي كاركنان: كمك به كارمند براي تشخيص نقاط قوت و ضعف خود و مطلع كردن او از اينكه چه عملكردي از او انتظار مي‌رود، منجر به درك بهتر او از نقش خود و احتمالاً اثربخشي بر روي شغلش مي‌شود. دادن بازخور به كارمند، عملكرد  خوب را تقويت و عملكرد ضعيف را تضعيف مي‌كند.
3. تشخيص نيازهاي آموزشي و پرورشي كاركنان: تشخيص نيازهاي آموزشي و پرورشي كارمندان به منظور آماده كردن آنان براي مواجهه با چالش ها در ابتداي استخدام و بعد از آن، الزامي است.
4. كمك به طراحي برنامه‌هاي آموزشي و پرورشي: تشخيص مهارت‌هايي كه لازم است توسعه داده شود به ايجاد    برنامه‌هاي پرورشي و آموزشي مناسب كمك خواهد كرد.
5. برطرف كردن بيگانگي نسبت به كار: مشورت كردن با كاركنان سوء برداشت‌هايي كه ممكن است منجر به بيگانگي در كار شود را برطرف مي‌كند. ارزيابي عملكرد همچنين به كاركنان كمك مي‌كند كه هنجارها و ارزش‌هاي سازمان را باور كنند و با آن    خو بگيرند.
6. توسعه روابط درون فردي: فرد مي‌تواند نسبت به شناخت بهتر خود از منظر ديگران اطلاع يابد.
7. بهبود ارتباطات: ارزيابي عملكرد به عنوان يك مكانيزم براي ارتباط بين رؤسا و زيردستان، عمل مي‌كند.

 



6.مزاياي ارزيابي عملكرد

ارزيابي عملكرد يك اقدام رسمي است كه براي تمام كاركنان و ستاد اجرايي، با لحاظ كردن مشاركت آنان در جهت رشد سازمان، انجام مي‌شود. هدف، اندازه‌گيري عملكرد كلي يك كارمند در يك دوره زماني، معمولاً يك ساله توسط سرپرست مستقيم به منظور دادن بازخور به كاركنان و كمك به مديريت مي‌باشد. ارزيابي عملكرد صرفاً سنجش عملكرد افراد نيست بلكه مزاياي بسيار ديگري نيز دارد. مزاياي يك سيستم ارزيابي موفق را به صورت زير مي‌توان دسته‌بندي كرد:

الف) براي ارزيابي‌شونده

1)      درك بهتر از نقش خود در سازمان: چه چيزي مورد انتظار است و چه نيازهايي براي تحقق آن انتظارات وجود دارد.

2)      درك شفاف از نقاط قوت و ضعف خود به منظور توسعه خويش در يك نقش اجرايي بهتر در آينده

3)      افزايش انگيزه، رضايت شغلي و عزت نفس

4)      فرصت براي بحث در مورد مشكلات كار و اينكه چگونه مي‌توان آنها را برطرف كرد.

5)      فرصت براي بحث در مورد اميدها و آرزوها و هرگونه ارشاد، حمايت يا آموزشي كه براي تحقق اين آرزوها لازم بوده است.

6)      بهبود روابط كاري با رؤسا

ب) براي مديريت

1)      تشخيص عوامل اجرايي و غيراجرايي و توسعه آنان به سوي عملكرد بهتر

2)      فرصت آماده كردن كاركنان براي پذيرفتن مسئوليت‌هاي بالاتر

3)      تشخيص نيازها توسعه‌اي و آموزشي

4)      ايجاد ايده‌هاي نو براي بهبود

5)      تشخيص بهتر پتانسيل افراد و فرموله كردن طرح‌هاي شغلي

ج) براي سازمان

1)      بهبود عملكرد از مجراي سازمان

2)      خلق يك فرهنگ بهبود و موفقيت مستمر

3)      انتقال اين پيام كه افراد در سازمان ارزشمند هستند.

مزاياي ذكر شده در بالا تنها هنگامي محقق خواهند شد كه ارزيابي عملكرد به عنوان يك فرآيند مديريتي تلقي شود.

 



7.كاربردهاي ارزيابي عملكرد

به طور خلاصه مي‌توان گفت كه از اطلاعاتي كه در نتيجه ارزيابي عملكرد كاركنان بدست مي‌آيد مي‌توان در موارد ذيل استفاده نمود:




                                                                                  




 

8.نكات مورد ارزيابي

استانداردها و معيارهاي مربوط به يك نظام مطلوب ارزيابي عملكرد مبناي مناسبي را براي اتخاذ تصميمات لازم جهت تدوين يك نظام ارزيابي فراهم مي‌نمايد اساسي‌ترين انتخاب در اين زمينه اين است كه چه نوع عملكردي بايد مورد ارزيابي قرار گيرد. در اين رابطه اطلاعات مربوط به عملكرد را مي‌توان به سه دسته اساسي تقسيم كرد:

الف) نظام ارزيابي مبتني بر خصايص يا ويژگي‌هاي مشخص:كه توانايي‌ها يا ساير ويژگي‌هاي مشخص كاركنان را ارزيابي مي‌كند.

ب) نظام ارزيابي مبتني بر رفتار:كه ميزان بروز رفتارهاي خاص و نسبتاً مشخص توسط كاركنان در حين كار را ارزيابي مي‌كند.

ج) نظام ارزيابي نتيجه‌گرا:كه ميزان برآورده شدن حداقل انتظارات شغلي تعيين شده براي يك كارمند را مورد ارزيابي قرار مي‌دهد، به عبارت ديگر آيا كار مورد نظر انجام شده است؟



9.معيارهاي ارزيابي

مشاركت ارزيابي‌كنندگان و ارزيابي‌شوندگان در تعيين معيارهاي ارزيابي امري است كه بسيار مورد توجه قرار گرفته است. اين معيارها بايستي:

1)      با موفقيت و يا شكست در انجام شغل مرتبط باشند.

2)      تابع اهداف باشند نه قضاوت‌هاي ذهني:

الف) اداره كردن‌شان براي ارزيابي‌كننده آسان باشد.

ب) انصاف و عدالت را نشان دهند و با كار ارزيابي‌شونده مرتبط شوند.

ج) در تدارك براي نيازمندي‌هاي شغل تعادل و انصاف را رعايت كند به طوريكه همزمان در يك سازمان وسيع قابل اجرا باشد.

 



10.انواع ارزيابي‌كنندگان عملكرد

در اكثر سازمان‌ها، وظيفه طراحي سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان و نظارت اجراي آن بعهده اداره امور كاركنان يا معاونت نيروي انساني است، ولي انجام آن بايد با حضور و مشاركت مستقيم و فعال مسئولان اجرايي (صفي) سازمان باشد. به طور كلي ارزيابي عملكرد كاركنان در سازمان از طرق زير انجام مي‌گيرد:

1. ارزيابي سرپرست مستقيم	2. ارزيابي به وسيله مرئوس
3. ارزيابي همقطاران از عملكرد يكديگر	4. ارزيابي گروهي
5. ارزيابي از طريق خودسنجي	6. ارزيابي به وسيله مشتريان
7. ارزيابي به وسيله واحد پرسنلي	8. ارزيابي به وسيله سرپرست غيرمستقيم
9. ارزيابي مراكز ارزيابي	10. ارزيابي 360 درجه‌اي

ارزيابي‌كننده هر كس كه باشد دارا بودن خصوصيات ذيل براي او لازم و ضروري است:

الف) داشتن دانش و اطلاعات لازم در مورد چگونگي وظايف و عملكرد شخص مورد ارزيابي در شغل

ب) داشتن فرصت و موقعيت نظارت بر نحوه كار فرد مورد ارزيابي

ج) داشتن انگيزه كافي براي ارزيابي دقيق و معتبر

د) دارا بودن اعتماد به نفس و توان قضاوت عادلانه و رها كردن نظرات تبعيض‌آميز

ه) احساس مسئوليت كردن و جدي گرفتن ارزيابي

 

 



 

11.روش‌هاي متداول ارزيابي عملكرد

روش‌هاي متداول ارزيابي در سير تاريخي خود از روش‌هاي ساده ذهني آغاز و به روش‌هاي نسبتاً دقيق‌تر رسيده است. با اين وجود هنوز دست بشر به ابزاري كه بتواند با دقت كافي به چنين امري مبادرت نمايد نرسيده و چه بسا سير حركت ارزش‌هاي معنوي در جوامع انساني در آينده به نحوي باشد كه علي‌رغم امروز، لزوم دستيابي به چنين ابزاري را بي‌اهميت تلقي كند. در جهت دستيابي به چنين جوامع ايده‌آلي كه بي‌شك انسان‌ها بايد به آن جامه عمل بپوشانند، لازم است از آنچه كه در اختيار بشر قرار گرفته به طور مطلوب و مؤثر بهره‌برداري گردد.

با اينكه به نظر مي‌رسد مناسب‌ترين شيوه سازنده و پرورش‌دهنده منابع انساني مديريت عملكرد باشد، معذلك روش‌هاي متداول نسبتاً سنتي هنوز در سازمان‌هاي كوچك و بزرگ كاربرد نسبي فرد را دارا مي‌باشد. در عين حال اين روش‌ها در طرح جامع مديريت عملكرد نيز به عنوان ابزار اندازه‌گيري و ابزار كنترل نيز قابل استفاده است عمده اين روش‌ها عبارتند از:

1. روش درجه‌بندي ترتيبي Ranking System

در روش درجه‌بندي، هر يك از سرپرستان، افراد تحت نظارت خود را از لحاظ نحوه انجام وظايف و علاقمندي به كار مورد سنجش قرار داده و موقعيت نسبي هر يك را نسبت به بقيه كاركنان تعيين مي‌كنند.

همانگونه كه ملاحظه مي‌شود در اين روش قضاوت شخصي و اظهار نظر نسبتاً ذهني سرپرست ملاك ارزيابي است و طبعاً با توجه به ويژگي‌هاي خطاپذيري انسان احتمال ناصحيح بودن اينگونه قضاوت‌هاي ذهني زياد است. با وجود آنكه روش درجه‌بندي يك روش ساده، مقرون به صرفه و قابل اجراست ولي به علت ذهني بودن عوامل تعيين شايستگي استفاده از آن به دلايل زير محدود مي‌باشد:

الف) ممكن است رئيس تحت تأثير احساسات، عواطف، واكنش‌هاي آني و رواني قرار بگيرد و نظر اجمالي خود را بدون مطالعه ابراز دارد.

ب) ارزيابي‌كننده نمي‌تواند درجه اختلاف را دقيقاً مشخص كند.

ج) تعيين ارزش و شايستگي وقتي كه تعداد كارمندان زياد باشد امري دشوار و نتايج مبهم مي‌شود.

2. روش مقايسه فرد به فرد Man to man comparison

اگر تعداد كاركنان زياد نباشد مي‌توان از روش مقايسه فرد به فرد استفاده نمود. مثلاً اگر در حدود 15 الي 20 نفر كارمند داشته باشيم براي تعيين درجه شايستگي آنها هر يك از افراد با ساير كارمندان تك‌تك مقايسه مي‌شود. در اين مقايسه، عواملي چون هوش، ابتكار، فعاليت و صفات شخصي، مبناي تشخيص شايستگي قرار مي گيرد.

اشكالات ارزيابي شايستگي در روش مقايسه فرد به فرد به شرح زير است:

الف- شرح عوامل مورد مقايسه هر قدر جامع و مانع باشد ممكن است براي افراد مختلف در محيط‌هاي مختلف مفاهيم مختلفي داشته باشد.

ب- نظر به اينكه مديران معيارهاي واحدي به كار نمي‌برند، ممكن است يك مدير شخصي را عالي بداند و ديگري همان شخص را در سطح پايين ارزيابي كند.

ج- ممكن است نظريه‌دهنده در شرايط روحي خوب نظريه خوب، و در شرايط روحي نامطلوبي نظر بد غيرواقعي ارائه نمايد.

3. روش مقياسي Graphical Scale

در روش قياسي ابتدا تعدادي عوامل مانند: ابتكار، درجه همكاري، قدرت مديريت يا رهبري قابليت اعتماد، طرز سلوك و غيره را بنا بر مقتضيات سازمان انتخاب و در جدولي درج مي‌كنند. آنگاه كاركنان را برحسب هر يك از عوامل به صورت درجاتي از قبيل استثنايي عالي، خوب، متوسط، ضعيف و بد، در ستون‌هاي مربوطه تعيين مي‌نمايند.

معايب عمده اين روش به قرار زير است:

الف- يك نظريه به تمام جنبه‌ها و عوامل مورد ارزيابي يك كارمند تعميم داده مي‌شود.

ب- ارزيابي تقريباً به طور ذهني و سطحي انجام مي‌شود.

ج- در صورت زياد بودن تعداد كاركنان مستلزم صرف وقت و هزينه زياد است.

4. روش توزيع اجباري Forced Distribution

براي كاهش اعمال نظرهاي شخصي و ذهني روش‌هاي فوق، دو روش توزيع و انتخاب اجباري توصيه شده است. روش توزيع اجباري توسط ژزف تي فين پس از يكسري مطالعات آماري به منظور رفع نقايص روش مقياسي ابداع گرديده است.

در اين روش توزيع شايستگي كاركنان يك توزيع نرمال در نظر گرفته شده به صورتي كه اكثريت داراي شايستگي متوسط بوده و اقليتي در دو حد منحني در سطح برحسته و يا غيرقابل قبول مي‌باشند:

حداقل شايستگي	10 درصد كارمندان
كمتر از متوسط	20 درصد كارمندان
متوسط	40 درصد كارمندان
خوب	20 درصد كارمندان
عالي	10 درصد كارمندان

 

بي‌شك ملزم نمودن ارزياب به رعايت توزيع نرمال از آزادي عمل آنها در اعمال نظر شخصي تا حدودي مي‌كاهد، كه البته هدف اصلي از به‌كاربردن اين روش نيز همان است.





5. روش انتخاب اجباريForced Choice

نوع ديگري از انواع ارزيابي كه فلسفه ايجاد آن مانند روش قبل كاهش اعمال نظر شخصي ارزياب و تا حدي كوتاه كردن دست او از اظهار نظرهاي افراطي است، روش انتخاب اجباري مي‌باشد. در اين روش برحسب صفات و عملكردهايي كه مورد ارزيابي است فهرستي از مشخصات تهيه مي‌شود و از ارزياب خواسته مي‌شود يا جمله‌اي را كه بيشتر  با وضع كارمند هماهنگي دارد انتخاب كند و يا اينكه حدود متصف بودن ارزيابي‌شونده به صفاتي كه در جملات منظور شده را با علامت گذاشتن در ستون‌هايي كه حدود آن صفات را مشخص كرده تعيين نمايد.

چون در اين روش ارزيابي‌كننده را در جريان ارزش عددي و يا ضرايب در نظر گرفته شده براي صفات و عملكردهاي مورد نظر نمي‌گذارند در نتيجه ارزيابي‌كننده حتي‌المقدور شخص مورد ارزيابي را آنطور كه هست معرفي مي‌كند.

معايب روش انتخاب اجباري به شرح زير مي‌باشد:

الف) مستلزم  بررسي‌هاي زياد و صرف وقت جهت تنظيم سئوالات مي‌باشد.

ب) مستلزم هزينه نسبتاً زيادي است.

ج) به علت اينكه نوعي بي‌اعتمادي در امر ارزيابي را نشان مي‌دهد به روحيه سرپرستان لطمه وارد مي‌سازد.

د) به علت اينكه ارزياب دقيقاً نحوه ارزيابي و نتيجه آن را نمي‌داند مصاحبه مشاوره‌اي با زيردستان چندان مفيد فايده نخواهد بود.

6. روش فرم چك ليست ارزيابي Check List

در اين روش پرسشنامه‌اي در ارتباط با وظايف پرسنل تنظيم مي‌شود و نحوه كار كاركنان بر اساس هر پرسش مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد. در تنظيم چك ليست سعي مي‌شود كه ستون‌هايي براي ثبت نتيجه ارزيابي پيش‌بيني شود. ارزيابي‌كننده پس از مقايسه نحوه انجام كار ارزيابي‌شونده با شرح وظايف او به پرسش‌هاي چك ليست كه معمولاً به صورت بله يا خير تنظيم مي‌شود با علامت گذاشتن پاسخ مي‌دهد. اين روش به علت سهولت اجراء بسيار متداول است.

7. روش وقايع حساس Critical Incidents

يكي از جديدترين شيوه‌هاي تعيين شايستگي كاركنان روش وقايع حساس مي‌باشد. برقراري اين شيوه مستلزم تشخيص، طبقه‌بندي و ثبت رويدادهاي مهم خدمتي كاركنان است.

معمولاً يك واقعه حساس تلقي مي‌شود كه انجام و يا خودداري از انجام آن توسط مسئول مربوطه براي سازمان نتايج ثمربخش يا زيان‌بخشي به بار آورد. به عبارت ديگر وقايع حساس رويدادهاي خارج از حد متعارف و انتظار سرپرست به شمار مي‌آيند. استقرار روش وقايع حساس مستلزم استفاده از رويه‌هاي زير است:

الف) تعليم سرپرستان به اصول روابط انساني و ايجاد مهارت در تشخيص رويدادها و فلسفه اين‌گونه ارزيابي‌ها

ب) تعليم و نحوه تشخيص و ثبت وقايع حساس و روش به كار گرفتن آن در ارزيابي

ج) آشنا ساختن سرپرستان به رموز مصاحبه و نحوه انجام مذاكره با متصديان در زمان حدوث واقعه و بعد از آن.

روش فوق سبب رهايي كاركنان از تشويش و بي‌اطلاعي از وضع خودشان در سازمان گرديده و به آنها فرصت مي‌دهد تا نتايج كار خود را در هر مورد به اطلاع رؤساي مربوطه رساند و با مشاوره با آنان در جهت بهبود و اصلاح نقايص خود بكوشند.

8. روش تجزيه عمليات يا مديريت بر مبناي هدف Management by Objectives

در روش تجزيه عمليات كه مبتكر آن دوگلاس مك گريگور است ابتدا شرح وظايف توسط كارمندان تهيه، حدود وظايف و مسئوليت‌ها به كمك سرپرستان تعيين مي‌شود سپس هدف‌هاي عملياتي كه بايد مثلاً در يك دوره شش ماهه انجام شود تعيين مي‌گردد پس از خاتمه دوره مزبور متصدي مربوطه شخصاً عمليات انجام يافته را با هدف‌هاي برنامه مقايسه و ارزيابي مي‌كند. در اين روش كه در واقع يك روش خودارزيابي است اگر از اصول روابط انساني پيروي شود نتايج مطلوبي حاصل مي‌شود. در اينجا سرپرست نقش قاضي يا ارزيابي را ندارد بلكه در مسير كار، زيردستان را در رسيدن به هدف‌هاي تعيين شده ياري مي‌كند.

9. روش بررسي داخلي

اين روش معمولاً در سازمان‌هاي بزرگ انجام مي‌شود. در اين روش يكي از كارشناسان ماهر منابع انساني كه قبلاً نيز براي همين منظور آموزش‌ديده با رؤساي واحدهاي سازمان مصاحبه مي‌كند و نظر آنان را نسبت به همكارانشان جويا مي‌شود و مخصوصاً در زمينه پيشرفت كار و عملكرد آنها اطلاعاتي كسب و نتيجه را در پرونده استخدامي منعكس مي‌نمايد.

با اجراي روش فوق، مدير منابع انساني مي‌تواند اطلاعات دقيق و مهمي درباره منابع انساني سازمان جمع‌آوري و پيشنهادات مؤثرتري در جهت استفاده مطلوب از اين منبع استراتژيك ارائه دهد.

10. روش تشريحي Free from Essay

در اين روش بدون داشتن ضابطه يا معيار خاص سرپرست به صورت انشايي تشخيص خود را از نحوه كار ارزيابي‌شونده در مدتي كه با وي همكاري نزديك داشته مي‌نويسد. اين شرح توضيحي با اينكه ذهني است معذلك مي‌تواند نشان‌دهنده بسياري از ويژگي‌هاي فرد باشد. اين روش ارزيابي به ويژه زماني كه فلسفه ارزيابي صفات شخصي به‌كاربرده مي‌شود مفيد مي‌باشد.

11. روش ارزيابي گروهي

براي اين نوع ارزيابي كه معمولاً در صنعت به كار مي‌رود تيمي مركب از 5 نفر، از سرپرست مستقيم ارزيابي‌‌شونده و چهار سرپرست ديگر كه به نحوي با كار ارزيابي‌شونده در تماس هستند تشكيل و كار فرد فرد متصديان را مورد ارزيابي قرار مي‌دهند. در واقع مي‌توان آن را كميسيون ارزيابي ناميد. اعمال اين روش نسبتاً نتيجه دقيق‌تري مي‌دهد ولي مستلزم صرف وقت و طبيعتاً هزينه زياد است.

12. مصاحبه آبشاري يا امضاء توافق‌نامه

نگارنده در سفري كه به كشور آلمان داشته است با اين روش آشنا گرديد كه شركت‌هاي آلماني قبل از شروع سال كاري جديد طي مصاحبه‌اي نسبتاً طولاني تفاهم‌نامه‌اي را با مديران زيرمجموعه و مديران، هم به‌صورت آبشاري با همكاران خود به امضاء مي‌رسانند و نسبت به عملكرد سال آتي كه شاخص‌هاي كليدي را تعيين نموده‌اند به توافق مي‌رسند.

در صورت تحقق اهداف عملكردي مدير يا كارمند مربوط به فعاليت خود در سال آتي ادامه مي‌دهد در غير اينصورت موجب انفصال از همكاري در سال بعد مي‌گردد در صورت عملكردي بالاتر از توافق، پاداش‌هايي كه عموماً هم به‌صورت stock option (سهام) مي‌باشد به فرد با عملكرد برتر پرداخت مي‌گردد.

كارفرمايان آلماني از اين روش احساس رضايت‌مندي مي‌كردند مديران نيز از اينكه تكليف عملكردي آنها براي سال آتي روشن است تمام تلاش خود را مصروف بدست آوردن ركورد توليد يا خدمات تعيين شده مي‌نمودند.

مصاحبه‌هاي بعد از ارزيابي

يكي از هدف‌هاي اساسي ارزيابي پي‌بردن به نقاط ضعف و ارشاد كاركنان در راه رفع نواقص خود مي‌باشد. بنابراين توصيه شده است كه حتي‌الامكان نتيجه ارزيابي‌ها دراختيار كاركنان گذاشته شود و اين عمل طي مصاحبه‌اي بسيار دوستانه و صميمانه به وسيله سرپرست مستقيم انجام مي‌گيرد.

مصاحبه‌هاي بعد از ارزيابي كه به منظور مطلع ساختن كاركنان از نظريات سرپرستان خود انجام مي‌شود چه به وسيله خود سرپرست انجام شود چه مديران منابع انساني، داراي معايب و محاسني است كه اين معايب و محاسن در شرايط مختلف فرق مي‌كند.

 



12.شرايط اجراي طرح ارزيابي و مديريت عملكرد

تهيه و اجراي طرح ارزيابي شايستگي و مديريت عملكرد كاركنان بايد با همكاري مشترك مديران و واحدهاي اجرايي انجام شود. البته وظيفه اصلي ستادي آن با مدير منابع انساني است ولي در اجراي آن واحدهاي عملياتي بايد دخالت مستقيم داشته باشند براي حصول نتيجه مطلوب درارزيابي لازم است نكات زير رعايت شود:

الف- طرح، مورد حمايت جدي مديران و مجريان باشد.

ب- هدف‌هاي طرح براي همه روشن باشد.

ج- نحوه اجراي طرح مشخص باشد.

د- تصميمات نهايي با نظر مشورتي مديران گرفته شود.

ه- كليه اطلاعات درباره سوابق كار جمع‌آوري و مطالعه شود.

و- طرح به طور سيستماتيك و در فواصل معين از زمان اجرا گردد.

ز- نتيجه اجراي طرح ارزيابي شود.

 



 

13.موانع و محدوديت‌هاي ارزيابي عملكرد

موانع ارزيابي و تعيين شايستگي كاركنان كه البته با اعمال انديشه مديريت عملكرد كم‌رنگ‌تر خواهد شد را مي‌توان به دو دسته كلي به شرح زير تقسيم كرد:

1- موانع رواني و رفتاري

اين دسته از موانع به ويژگي‌هاي ارزيابي‌كنندگان مربوط مي‌شود.

از جمله اهم اين موانع عبارتند از:

الف- تمايل به ارزيابي حد وسط

اغلب سرپرستان به علت عدم آشنايي با طرز كار كاركنان و يا حتي از جريحه‌دار ساختن عواطف افراد، ميزان توانايي و شايستگي كاركنان را در سطح حد وسط، ارزيابي مي‌كند كه البته تكرار اين‌گونه ارزيابي‌ها باعث نارضايتي اشخاص ساعي و شايسته مي‌شود.

ب_ تعميم يك نظر كلي

ممكن است سرپرستي با مقياس مورد نظر خود افراد را ارزيابي و به صفت خاص مورد علاقه‌اش بيش از حد وزن بدهد و يا به علت داشتن وجه مشتركي اعم از قومي يا نژادي، خانوادگي و نظير اينها بدون اينكه منصفانه ارزيابي نمايد نظر مطلوبي در مورد بعضي از كاركنان بدهد. البته چه بسا اينگونه اعمال نظرها ناخودآگاه صورت گيرد و سرپرست به تصور خود نهايت عدالت را رعايت مي‌نمايد.

ج- اشتباهات سليقه‌اي و سيستماتيك

بعضي سرپرستان به طور مستمر و به اصطلاح سيستماتيك يا بالاتر از حد معقول يا پايين‌تر از استحقاق، كاركنان را ارزيابي مي‌كنند. طبيعي است كه اين شرايط در صورتي‌كه چند ارزيابي‌كننده با سليقه‌ها و هنجارهاي متفاوت باشند به بعضي كاركنان ظلم مي‌شود.

د- نرمش و ارفاق

بعضي سرپرستان نرمش و انعطاف نشان مي‌دهند و ظاهراً مايل نيستند مانع ترقي و پيشرفت زيردستان شوند. اين ويژگي در فرهنگ ايران بسيار عميق است و در بسياري موارد اشخاص بيكاره و تنبل و متشبث از چنين فرصت‌هايي استفاده مي‌كنند. البته منهاي سوء استفاده‌هايي كه از اين‌گونه خصايص رفتاري مي‌شود، اگر از خصيصه نوع‌دوستي و معاضدت به طور مطلوب استفاده شود بسيار ارزنده خواهد بود.

2- موانع فني و اجرايي

اشكالات فني و اجرايي در مديريت عملكرد و ارزيابي كاركنان را مي‌توان به دو دسته زير تقسيم نمود:

الف- مشكل تعيين معيار و ابزار ارزيابي

به‌وجودآوردن معيار و ضابطه استاندارد و مطلوب براي سنجش كار و عملكرد كاركنان امريست دشوار. به ويژه زماني‌كه بخواهيم مشخصات غيرملموس كاركنان را نيز مورد ارزيابي قرار دهيم.

ب- انحراف از معيارهاي تعيين شده

حتي اگر معيارها متناسب و معقول انتخاب شوند ممكن است ارزيابي‌كننده به يكي از صور زير از معيارهاي تعيين شده منحرف شود:

1.       انحراف ناخودآگاه، كه اين نوع انحرافات بيشتر ناشي از همان مواردي است كه در قسمت اول ذكر شد.

2.    انحراف خودآگاه، كه يا به علت قبول نداشتن معيار و روش ارزيابي تعمداً توسط ارزياب اعمال مي‌شود يا اينكه اشخاص ذي‌نفوذ به نحوي از انحاء ارزياب را از ضوابط منحرف مي‌كنند.

 



 

14.نگاهي بر ارزيابي 360 درجه و جايگاه آن

امروزه مسائلي مانند پديدار شدن ساختارهاي مسطح، ساختارهاي گزارش‌دهي غيرمتمركز، تغيير در شكل و ماهيت سيستم‌هاي مديريت عملكرد و افزايش مشغله كاركنان، وجود مديراني را كه بتوانند از عملكرد و منابع در دسترس خود، بازخور بهتري بگيرند ضروري ساخته است. بعلاوه در بازار رقابتي امروز، سازمان‌ها بايد به جذب و نگهداري بهترين افراد بپردازند و به منظور حداكثر كردن توانمندي‌هاي كاركنان، روشي را براي ارزيابي و بهبود عملكرد برگزينند كه:

اولاً:  كارا و اثربخش و به‌گونه‌اي كم‌هزينه و بهنگام، عملكرد افراد را ارزيابي نموده و بهبود بخشد.

ثانياً: هزينه‌هاي آموزش را بهينه‌سازي نمايد.

ثالثاً: رهبراني را پرورش دهد كه در كاركنان، انگيزه و عشق به كار ايجاد كنند و موجب كاهش ترك خدمت و افزايش بهره‌وري كلي سازمان شوند.

تمامي عوامل ذكر شده سبب شده‌اند تا سازمان‌ها به دنبال يك روش ارزيابي مبتني بر منابع چندگانه باشند تا از آن طريق به توسعه فرد و سازمان دست يابند. روش ارزيابي 360 درجه نيز به عنوان يكي از بهترين روش‌هايي كه پاسخگوي نيازهاي سازمان‌هاي امروزي است مطرح شده و بسياري از شركت‌ها و سازمان‌هاي برتر دنيا از اين روش به منظور ارزيابي مديران خود استفاده مي‌كنند.

 



15.ارزيابي 360 درجه چيست؟

در آموزه‌هاي ديني از مؤمنين خواسته شده است تا آينه يكديگر باشند و نقاط قوت و ضعف را به يكديگر منتقل نمايند"الْمُؤمِنُ مِرْآهُ الْمُؤْمِن".

ارزيابي عملكرد با روش 360 درجهارزيابي گروهي است كه در آن فهرستي از شاخص‌هاي فردي، رفتاري و عملكردي مورد نظر تهيه مي‌شود و براي آنها ضرايب اهميت در نظر گرفته مي‌شود و از تمامي افراد مرتبط مستقيم و غيرمستقيم فرد در سازمان، اعم از مافوق، همكاران، زيردستان و مشتريان خواسته مي‌شود تا او را براساس شاخص‌هاي تعيين شده ارزيابي كنند. فرد ارزيابي‌شونده نيز به عنوان خودارزيابي، در فرآيند مشاركت مي‌كند. نتايج حاصل از كل ارزيابي‌ها جمع‌بندي و به صورت گزارشي به فرد بازخور داده مي‌شود كه شامل امتيازات كسب‌شده در هر منظر، نقاط قوت و قابل بهبود مي‌باشد.

  



ارزيابي 360 درجه (360 degree feedback) روشي مناسب در زمينه توسعه كيفيت رهبري و مديريت توسعه است. اين فرآيند، چرخه كاملي است كه خلاصه بازخوري از همه افراد (سرپرستان، زيردستان و همكاران) در مورد جنبه‌هاي مختلف سبك رهبري، مديريت و عملكردشان ارائه مي‌كند. ارزيابي 360 درجه و بازخور آن به افراد كمك مي‌كند تا ادراك خود را در مورد محيط كاري با درك ارزيابي‌كنندگان مهم مقايسه كنند. برنامه بازخور چند منبعي و ارزيابي 360 درجه از روش‌هاي توسعه‌يافته فرآيندهاي ارزيابي عملكرد، بررسي‌هاي سازماني و بازخور مشتري (بخشي از مديريت كيفيت جامع) استخراج شده است. سيستم‌هاي ارزيابي 360 درجه به دليل رواج ساختارهاي تيمي و سازماني مسطح‌تر و همچنين در واكنش به مشكلات موجود سيستم‌هاي مديريت عملكرد سنتي توسعه‌يافته است.

ارزيابي 360 درجه اطلاعات ورودي ارزيابي را از رويكردي تك بعدي از بالا به پايين به رويكرد چند بعدي (زيردستان، همكاران و مشتريان) عموميت مي‌بخشد و مي‌تواند نوعي "ارزيابي بدون مرز" باشد.

لپسينگر و لوسيا اشاره مي‌كنند كه بازخور 360 درجه با بازخور چند منبعي همخواني زيادي دارد. آنها يك سيستم ارزيابي چند منبعي ارائه مي‌كنند كه متداولترين منابع ارزيابي به كار گرفته شده در آن عبارتند از: رؤسا، زيردستان، خود فرد، همكاران و ...







بازخور 360 درجه، در بسياري از منابع با بازخور چند منبعي مشترك است. اين فرآيند نيز داراي 4 عنصر اصلي است:

§         ارزيابي بالا به پايين:

شكل سنتي ارزيابي كه سرپرستان، مديران و زيردستان را ارزيابي مي‌كنند و هنوز بخش مهمي از فرآيند بازخور 360 درجه است و مي‌تواند اطلاعات آموزنده‌اي به افراد ارائه دهد. (جونر و برليف 1379)

§         ارزيابي پايين به بالا:

يكي از ابتكارات اصلي فرآيند بازخور 360 درجه اين است كه زمينه‌اي براي ارائه بازخور به فرادستان ايجاد مي‌كند. در ارزيابي زيردستان يا بازخور پايين به بالا، زيردستان عملكرد مديران و سرپرستان را از چندين بعد ارزيابي مي‌كنند و نتايج را به فرد اصلي ارائه مي‌دهند. بازخور پايين به بالا عنصري از فرآيند گسترده ارزيابي 360 درجه است. همچنين فرآيندي مهم است كه به توسعه سازمان و افراد كمك مي‌كند.

§         ارزيابي همكاران

در مدل ارزيابي 360درجه ارزيابي همكاران، ديدگاهي 180درجه در زمينه ارزيابي عملكرد فرد ارائه مي‌دهد. ارزيابي همكاران توسط كن و لاولر به اين صورت تعريف شده است:

«فرآيند مشاركت گروهي از افراد كه در مورد فردي خاص قضاوت مي‌كنند، هر يك از اين افراد داراي رفتار، ويژگي يا موقعيت منحصر به فردي هستند» اين دو محقق سه روش ارزيابي همكاران را به شرح ذيل برمي‌شمرند:

الف- معرفي همكاران:افراد يك گروه، يكسري افراد را تعيين مي‌كنند كه در ويژگي خاص يا بعدي از عملكرد، در بالاترين سطح گروه باشند.

ب- ارزيابي همكاران:اعضاء گروه با استفاده از مقياس ارزيابي و براساس يكسري ويژگي‌هاي پرسنلي يا عملكردي خاص ساير افراد را ارزيابي مي‌كنند.

ج- رتبه‌بندي همكاران: اعضاء گروه بر اساس يك يا چند عامل يكديگر را از بهترين تا بدترين (به صورت يك طيف) رتبه‌بندي مي‌كنند.

§         خودارزيابي

خودارزيابي، به فرآيندي اشاره دارد كه به موجب آن فرد عملكرد خويش را ارزيابي مي‌كند. خود فرد در اين فرآيند، منبع ارزيابي و علاقه‌مند به خودارزيابي است.

كاردي و دوبينز (1994) مي‌گويند: خودارزيابي باعث توسعه و بهبود در ارزيابي عملكرد مي‌شود و از رشد تيم‌ها و مشاركت سطح بالا در سازمان‌ها ناشي مي‌شود. با اين وجود باروچ (1996) اشاره مي‌كند كه منبع خودارزيابي بين ديگر منابع سيستم ارزيابي چند منبعي بيشتر ناديده گرفته مي‌شود.

البرايت و لوي (1995) خاطرنشان مي‌سازند كه افراد، صرفنظر از اينكه آيا در ساختار رسمي سازمان نياز به انجام خودارزيابي هست يا نه، به ارزيابي عملكرد خويش مي‌پردازند. بنابراين لازم است خودارزيابي به عنوان عنصري از فرآيند ارزيابي عملكرد معرفي شود تا افراد مسئوليت عملكرد خود را بر عهده بگيرند.

 



 

16.عناصر فرآيند ارزيابي عملكرد




                                                                                  




 

17.اهداف ارزيابي 360درجه




صاحب‌نظران اهداف زير را براي ارزيابي 360 درجه ذكر كرده اند:



§         تهيه ارزيابي از نقاط قوت و ضعف عملكرد افراد و واحد

§         تشخيص استراتژيك براي توسعه

§         بهبود سطح درك كاري و توسعه همكاري بين واحدها

§         تشخيص شايستگي‌هاي مشترك و قابل دستيابي

§         توسعه و ايجاد فرآيند يادگيري براي انديشه‌هاي باز و انتقاد سازنده

§         تقويت ارزش‌هاي سازماني و تسهيل تغيير فرهنگي

§         كمك به ارائه مشاوره به مديران ارشد

§         برنامه‌ريزي جانشين‌پروري

§         استقرار مديريت كيفيت جامع

§         توسعه مديران و تمامي افراد در سازمان

§         ساختاردهي مجدد

§         پيشگامي در تنظيم اهداف

§         ارزيابي عملكرد براي توسعه شخصي يا ارزيابي رسمي






 

18.مراحل فرآيند بازخور 360درجه

سيستم بازخور 360درجه شامل مراحل مختلف است: (مك كارتي، 2001)

1. تعيين هدف بازخور 360 درجه:

هدف بازخور 360 درجه اين است كه اطلاعات بدست آمده از فرآيند براي توسعه مسير شغلي و ارزيابي عملكرد استفاده شود. اين هدف بايستي در ابتداي فرآيند مشخص شود و با همه ذي‌نفعان درگير در فرآيند مرتبط باشد.

2. انتخاب ابزار جمع‌آوري داده:

ابزارهاي ارزيابي شامل پرسشنامه‌هايي است كه توسط ارزيابي‌كنندگان مختلف پر مي‌شود، با وجود اين بعضي از سازمان‌ها از مصاحبه نيزاستفاده مي كنند. البته تعداد اين سازمان‌ها كم است.

3. تصميم‌گيري در زمينه موارد:

در اين زمينه توصيه مي‌شود كه بجاي ويژگي‌هاي عمومي بر رفتار واقعي فرد توجه شود. بسياري از صاحبنظران پيشنهاد كرده‌اند كه آيتم‌هاي ارزيابي بايد بر محتواي خاصي مبتني باشند. به طوريكه بتواند خطاي ارزيابي را كاهش دهد. رفتارهايي كه ارزيابي مي‌شوند بايد از چشم‌انداز و ارزش‌هاي سازمان ناشي شود.

4. تصميم‌گيري در مورد دريافت‌كنندگان بازخور:

در ادبيات مديريتي، اين عقيده مطرح است كه افراد بايستي براي مشاركت در برنامه بازخور داوطلب باشند. مشاركت اجباري مي‌تواند تهديدكننده باشد و اثربخشي سيستم را به خطر بيندازد.

5. پرورش ارزيابي‌كنندگان و ارزيابي‌شوندگان:

ارتباط با همه ذي‌نفعان درگير در فرآيند بازخور 360 درجه در مرحله طراحي و اجراي بازخور نياز است و مهارت‌آموزي بخشي از اين فرآيند است. پرورش ارزيابي‌شوندگان در زمينه پذيرش بازخور منفي ضروري است. ارزيابي‌كنندگان بايد در زمينه خطاهاي مختلف ارزيابي كه ممكن است رخ بدهد (خطاي هاله‌اي، سهل‌گيري) آگاهي پيدا كنند.

6. دريافت‌كنندگان بازخور، ارزيابي‌كنندگان را انتخاب مي‌كنند:

ارزيابي‌كنندگان شامل رئيس، خود فرد، زيردستان و مشتريان داخلي و خارجي هستند.

7. توزيع پرسشنامه
8. تحليل اطلاعات بازخور:

اين مرحله توسط مشاوران بيروني صورت مي‌گيرد. در اين مرحله اطلاعات بازخور جمع‌آوري شده و گزارش‌هاي لازم تهيه مي‌شود.

9. بازخور دادن:

زماني كه گزارش‌ها تهيه شد و گزارش نهايي تكميل گرديد بازخور به دريافت‌كنندگان بازخور ارائه مي‌شود.

10. پيگيري اجراي فرآيند:

دريافت‌كنندگان بازخور بايد قادر به ايجاد زمينه‌هاي توسعه باشند و از داده‌هاي بازخور در زمينه توسعه و مهارت‌آموزي استفاده كنند. ضروري است كه دريافت‌كنندگان بازخور، در زمينه رفع ضعف‌هايشان برنامه عملي داشته باشند.

11. تكرار فرآيند:

در سازمان‌هايي كه بازخور 360 درجه به طور اثربخش جريان دارد، ممكن است فرآيند بعد از دريافت گزارش‌هاي اوليه بازخور تكرار شود.

 





19.دلايل استفاده از بازخور 360درجه در سازمان‌ها

هافمن به دلايلي اشاره مي‌كند كه شركت‌ها بايد بازخور 360 درجه را به كار گيرند:

1)      توجه به مشتري و كيفيت خدمات

2)      ارتقاء كار تيمي و تيم‌سازي

3)      ايجاد فضايي با مشاركت بالا

4)      تعيين موانع موفقيت

5)      ارزيابي نيازهاي توسعه

6)      شناسايي قابليت‌هاي سازمان و در نتيجه مشخص شدن ارزش‌ها و پاداش‌هاي سازمان

 

فرآيند بازخور 360 درجه به عنوان يك سيستم توسعه به سرعت در حال رشد است. بسياري از سازمان‌ها باور كرده‌اند كه اعضاء سازمان بايد از بينش ديگران درباره كارها و رفتارشان مطلع باشند و خودشان نيز به عنوان يك عنصر كليدي در فرآيند مداخله و مشاركت داشته باشند.



 

                              

 20.نتيجه‌گيري

مديريت عملكرد همانگونه كه مطرح شد صرفاً قضاوت در مورد عملكرد مديران و كاركنان نيست بلكه پرورش و توسعه توانايي‌هاي مديريت و مهارت‌ها و قابليت‌ها مورد نظر است اين امر در شركت‌ها و سازمان‌هاي چندمليتي كه كاركنان و مديران اعزامي از شركت مادر به صورت مأموريت در كشورهاي ديگر انجام وظيفه مي‌نمايند از اهميت بيشتري برخوردار است زيرا به علت دور بودن آنها از شركت مادر قضاوت در مورد عملكرد آنها دشوار است بنابراين ضروري است كه ضمن طراحي سيستم مناسبي براي ارزيابي عملكرد اين افراد، مديريت اين سيستم منجر به تقويت توانايي‌ها و ايجاد انگيزه در محيط‌هاي كاري ناآشنا و نامأنوس گردد.

عموماً در سازمان‌ها اكثر افراد تمايل دارند كه ديگران را از طريق ارزيابي عملكرد، ارزشيابي كنند اما به ندرت براي ارزيابي خود آمادگي دارند. بنابراين براي متخصصين منابع انساني ايجاد يك سيستم ارزيابي عملي‌تر براي اطمينان از اينكه افراد به سيستم اعتماد دارند يك چالش واقعي است. هنگامي كه فرد ديگران را ارزيابي مي‌كند مقداري ذهنيت در ارزيابي وجود خواهد داشت. بنابراين متعادل كردن ذهنيت و عينيت در سيستم ارزيابي به منظور بهره‌ور، كارا و فردمحور كردن سيستم ضروري است. علاوه بر آن، هدف از سيستم ارزيابي بايد به جاي جزايي بودن پرورشي باشد.

با توجه به مطالعات انجام شده به نظر مي‌رسد در طراحي مدل ارزيابي عملكرد مديران و كاركنان بايد از روش‌هاي تركيبي استفاده نمود. مدلي كه ضمن توجه به شاخص‌هاي كليدي عملكردKey performance index رفتارهاي مناسب با شغل Behavior base و قابليت‌هاي لازم (Competencies) را مورد ارزيابي قرار دهد.

از سويي براي اطمينان از ارزشيابي بدست آمده ارزيابي 360 درجه بخصوص براي مشاغل سرپرستي به بالا توصيه شده است، براي مشاغل كارگري ارزيابي توسط سرپرست بلافصل و براي رده‌هاي كارشناسي ارزيابي از مناظر مختلف مي‌تواند مفيد فايده قرار گيرد.

در مطالعاتي كه در سازمان‌هاي ايراني انجام شده است كه در گزارشات آتي به آن پرداخته خواهد شد يكي از نقاط بهبود سيستم‌هاي ارزيابي عملكرد توجه بيشتر به بازخور (Feedback) اين ارزيابي‌ها مي‌باشد.



 

 

 

 با توحه به اهميت تدوين مدل ارزيابي و روش‌هاي ارزيابي آن چيزي كه هدف نهايي اين سيستم‌ها مي‌باشد بهبود عملكرد شركت يا سازمان مي‌باشد كه تنها با بازخور مناسب صورت مي‌گيرد.

اگر فرد ارزيابي‌شونده به نحو مناسب از سيستم ارزيابي مطلع نباشد يا اقناع لازم از نتيجه بدست آمده نداشته باشد نبايد انتظار بهبود عملكرد را تصور نمود.

مديريت ارشد سازمان يا مديريت منابع انساني بايد زمان كافي را براي ارائه بازخور به مديران و كاركنان اختصاص داده و با ارائه دلايل نقاط بهبود را تعيين و رهنمودهاي لازم را به ارزيابي‌شونده مبذول نمود.

در اين صورت امكان بهبود رفتارها و بالتبع آن توسعه عملكرد سازمان را به دنبال خواهد داشت.

بيان انتظارات روشن و شفاف به ارزيابي‌شونده و تشويق رفتارهاي شايسته موجب تكرار و تقويت آنها خواهد شد.

بهترين روش‌ها براي ارائه بازخور نتايج ارزيابي به صورت شفاهي و حضوري و سپس به صورت كتبي با نگارش محاوره‌اي توصيه شده است.