مقدمه:

طیچند دهه گذشته سازمانها از برنامه های تربیت جانشین(Succession Planning) برای یافتن نسل بعدی رهبران استفاده میکرده اند. این برنامه ها بر تعیین جایگزین ها برای مشاغلی خاص و معین تأکید دارند. چنین برنامه هایی وقتی کارآمد هستند که مشاغل ایستا بوده و مدیران در قالب مسیرهای رشد شغلی معین و تعریف شده در آن جابجا شوند.

تربيتمديران آينده از مهمترين راهكارهاي توسعه سازمانها بشمار ميرود و از اين طريق اهدافي از قبيل شايسته سالاري، ايجاد انگيزه براي رشد و ارتقاء، ايجاد انگيزه براي ماندگاري كارشناسان در سازمانها و ايجاد محيط رقابتي سالم در فضاي سازمان را دنبال مي نمايد.

مدیریت استعدادها(Talent Management) و مدیریت جایگزین پروری(Succession Management) اشاره به فرایندهایی دارند که طی آن استعدادهای انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی آن در آینده شناسایی شده و از طریق برنامه ریزی های متنوع آموزشی و پرورشی برای تصدی این مشاغل آماده میشوند. از آنجا که سازمانها در آینده با چالش های رقابتی فزاینده ای مواجه خواهند بود و برای مدیریت این چالشها نیاز به مدیرانی شایسته تر و اثربخش تر از مدیران امروز خواهیم داشت، لذا "مدیریت استعدادها" و "مدیریت جانشین پروری" هر روز از اهمیتی مضاعف در سازمانهای آینده نگر و آینده ساز برخوردار میشود.

استعداد انسانی(Talent) در ارتباط با اهداف و برنامه های استراتژیک سازمان تعریف میشود و موضوعیت مییابد. برای مثال در سازمانی که تنوع و نوآوری در محصول را به عنوان هدف و جهت گیری بلندمدت خود برگزیده است، استعداد انسانی عبارت از فردی است که بصورت بالفعل یا بالقوه توانایی برجسته ای در خلاقیت، ابتکار و نوآوری داشته باشد.

استعدادهای انسانی سازمان را بر 2 اساس میتوان شناسایی نمود:

اول بر اساس قابلیتهای بالقوه (Potential Rating) و دوم بر اساس آمادگیهای فعلی(Readiness Rating)

پس از شناسایی این استعدادها باید آنها را در خزانه(Pool) استعدادهای انسانی وارد کرد و طی فرایندی آنها را برای تصدی مشاغل و نقشهای کلیدی سازمان تربیت نمود.

هدف اصلی Talent Management عبارت است از:

• ترجمه برنامه استراتژیک شرکت به فهرستی از نیازهای آن در حوزه قابلیتها و مهارتهای انسانی

• تبیین و تعیین وضع موجود سازمان از نظر قابلیتها و مهارتها و یافتن کمبودها و نیازها

• اندازه گیری و پیگیری مستمر قابلیتهای موجود و فاصله آن با قابلیتها و مهارتهای مطلوب از طریق استراتژیها و برنامه های آموزشی

سازمانهای مدرن نیاز به تعریف خزانه و ذخیرهای از افراد کاملاً مستعد دارند که بتوان از میان آنها نامزدهای احراز مشاغل و مناصب خاص رهبری را انتخاب کرد.

دررتبه بندی افراد بر اساس قابلیتهایشان با 4 گروه از کارکنان مواجه خواهیم بود:

1) کسانی که پتانسیل ارتقاء و رشد دارند و بصورت بالقوه میتوانند مسؤولیتهای بالاتری را بپذیرند. برای این افراد باید فرصتهای کاری جدید و مهمتر ایجاد کرد.

2) کسانی که پتانسیل ارتقاء ندارند اما میتوانند در سطح فعلی مسؤولیتهای بیشتری بپذیرند. برای این افراد باید مشاغلی غنی تر(اما در سطح فعلی) فراهم نمود.

3) کسانی که شغل فعلی را به خوبی انجام میدهند اما به حداکثر بهره وری خود رسیده اند. این افراد را باید بعنوان معلم و مربی به کار گرفت تا تجارب خود را به شاغلین جدید منتقل کنند.

4) کسانی که شغل فعلی را به خوبی انجام نمیدهند. این افراد را باید حمایت کرد تا در شغل فعلی کارآمد گردند.

برنامه های"مدیریت استعدادها" مربوط به گروه اول است.

استعدادهای انسان را میتوان به کوه یخ تشبیه کرد. یک پنجم از این استعدادها آشکار است(Express Potentials) و به کار گرفته میشود و چهار پنجم بقیه پنهان است(Hidden Potentials) و ممکن است هیچگاه به کار نیاید. وظیفه برنامه های مدیریت استعدادها کشف و بکارگیری این استعدادها است؛ به نحوی که تحقق اهداف استراتژیک سازمان را میسر سازد. طبیعی است که به دلیل وجود برخی محدودیتها، سازمانها فقط میتوانند بر روی آن گروه از کارکنان خود که دارای استعدادهای برتر و مرتبط با جهتگیری استراتژیک سازمان هستند سرمایه گذاری بلندمدت و اصلی خود را متمرکز نمایند. این قبیل کارکنان را High Potentials یا High Fliers میگویند.

برای تأمین نیازهای آینده سازمان در مشاغل و مناصب کلیدی(اعم از مسؤولیت های مدیریتی یا کارشناسی) سه رویکرد وجود دارد:

1) عدم برنامه ریزی و سپردن امور به دست حادثه یا مرور زمان

2) تأمین نیروی انسانی از خارج سازمان

3) شناسایی استعدادهای داخلی سازمان و پرورش آنها

سومینرویکرد، روحیه ها را بهبود می بخشد، استعدادها را در سازمان حفظ میكند، به تواناسازی کارکنان می انجامد و فرهنگ سازمان را تقویت و تثبیت مینماید.

شركتهاي پيشرو و موفق جهان وجوه تمايز مختلفي با ساير شركتها و بنگاه هاي اقتصادي دارند. يكي از اين وجوه تمايز آن است كه در تمام شركتهاي برتر برنامه هايي منظم، جدي و پيگير براي استعداديابي و جانشين پروري مديران طراحي شده و در دست اجراست كه اين برنامهها از حمايت مستقيم مديران ارشد اين سازمانها نيز برخوردار است. شناسايي و تربيت مديران آينده از مهمترين راهكارهاي توسعه و بقاي سازمانها بوده و به دنبال ايجاد انگيزه براي ماندگاري نيروهاي توانا در سازمانها و افزايش فرهنگ شايسته گزيني و ايجاد محيط رقابتي سالم در فضاي سازمان ميباشد.

اهداف و مزاياي اجراي طرح

اينطرح داراي دو هدف اساسي است :

الف- شناسايي افراد مستعد براي تقبل مسئوليتهاي رهبري و مديريتي در سازمان / شركت ( از ميان كارشناسان موجود)

اجراياين مرحله از طرح به طور مستقيم و غيرمستقيم دستيابي به موارد ذيل را تسهيل و ميسر خواهد ساخت:

1- كسب اطمينان از وجود مديران و رهبران مورد نياز شركت در آينده

2- ايجاد بستر و زمينه استفاده مؤثر از ظرفيتهاي كارشناسان مستعد

3- فراهم آوردن امكان رشد و ارتقاء شغلي كارشناسان كه خود جو انگيزشي, تحرك و رقابت سالم را تقويت ميكند .

4- تعديل و كاهش فرهنگ بي تفاوتي, دلسردي و افسردگي در شركت

5- خلق شرايطي جذاب در سازمان به منظور جذب و ادامه خدمت كارشناسان با استعداد

6- دستيابي به اصول بنيادين مديريت و رهبري در شركت, از قبيل انواع شايستگي هاي‎ محوري مورد نياز و شيوه هاي ارزشيابي آنها

7- برآورد نيازهاي رهبري شركت از نظر نوع قابليتها و تعداد كادر رهبري مورد نياز .

ب) پرورش و توسعه قابليتهاي رهبري و مديريتي افراد مزبور

اجراي برنامه هاي متنوع پرورش قابليتهاي رهبري و مديريتي ميتواند در تأمين برخي انتظارات زير مورد استفاده قرار گيرد:

1- جلب توجه مديران نسبت به جهتگيري هاي آتي شركت (براساس چشم انداز و استراتژي)

2- تغيير نگرش مديران راجع به سياست جهاني شدن, مشتري گرايي, مشاركت و همكاري, كل نگري و رهبري

3- ايجاد زبان و ديدگاه مشترك در مجموعه و ايجاد زمينه همكاري بيشتر و تبادل تجربه (هم‎آموزي)

4- آشنايي با مفاهيم روز مديريت و رويكردهاي نوين در اثربخشي شركت

5- كسب آمادگيهاي ذهني براي انجام تغييرات سازماني و اطلاع از تجارب ساير سازمان ها و مديران

6- توسعه قابليتهاي شخصي براي انجام بهتر امور محوله از جمله ارتقاء قابليت ذهني و ارتباطي براي توجيه و متقاعد ساختن ديگران

تحقيقات منتشر شده پيرامون شركتهاي موفق با قدمت صدساله و همچنين شركتهاي برتري كه به صورت تصاعدي نسبت به رقبا توسعه يافته اند مؤيد وجود برنامه هاي استعداديابي و جانشين پروري در اين شركتها ميباشد. بدين منظور طرح مديران آينده بعنوان يكي از اصلي ترين برنامه هاي جانشين پروري در سازمان گسترش پيگيري ميگردد.

　

گزارش اقدامات صورت گرفتهدرسازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران

تاريخچه و عملكرد

دربرنامه سوم، سیاست بر این بود که با اجرای همزمان اصلاحات ارضی و با انتقال سرمایه زمینداران، اولین هسته های سرمایه گذاری صنعتی شکل گیرد. از آن جایی که سرمایه داران نوپا با مفاهیم مدیریت صنعتی آشنا نبودند، سازمان مدیریت دولتی برای جدا کردن مدیریت از مالکیت و بانک توسعه صنعتی برای کمک به منابع مالی و تقویت بنیانهای تشکیل سرمایه ایجاد شدند. در جریان اجرای برنامه سوم ضرورت وجود مؤسسه ای توانمند و فراگیر برای توسعه بخش صنعت و تسریع در صنعتی شدن مورد توجه قرار گرفت. لذا در تیرماه 1346 سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران تأسیس شد.

دهه اول (56-1346) :

درطول این دوره 136 شرکت مختلف صنعتی - تولیدی و مهندسی با سرمایه گذاری تقریبی 127 میلیارد ریال ایجاد شده است که هدف آن تکمیل زنجیره صنعتی ، با استراتژی جایگزینی واردات بوده است.

دهه دوم(67-1357):

اهم فعالیتهای این دوره به شرح زیر بوده است :

• اصلاح ساختار مدیریتی و جایگزینی مدیران شایسته برای تصدی مدیریت واحدها.

• اجرای بند الف قانون توسعه و حفاظت صنایع که به موجب آن بخشی از صنایع سنگین و مادر، ملی اعلام شد و اداره آنها به سازمان گسترش واگذار گردید.

• همکاری در ایفای نقش صنعت سنگین در پشتیبانی از جنگ تحمیلی و تولید وسیع کالاهای مورد نیاز جبهه ها با همکاری سازمانهای نظامی ذیربط.

• اجرای طرحهای مهم توسعه صنعت سنگین تحت نام طرحهای مهم انقلاب به ارزش تقریبی 4/1 میلیارد دلار (با جمع سرمایه گذاریهای انجام شده در این دوره معادل 417670 میلیون ریال).

دهه سوم (77-1367) :

همزمانبا اجرای برنامه های توسعه اول و دوم فعالیتهای زیر پیگیری شد :

• تکمیل طرحهای نیمه تمام.

• اجرای طرحهای بزرگ صنعت سنگین به ارزش تقریبی 3629 میلیارد ریال.

• همکاری در اجرای طرحهای مهم ملی مثل پالایشگاه های نفت و گاز و پتروشیمی و احداث نیروگاه ها.

• شروع دوره خصوصی سازی صنایع و واگذاری تعدادی از سهام شرکتها و دستیابی به بخش مهمی از اهداف جایگزینی واردات.

دهه چهارم (1377 تاکنون) :

سازمان گسترش با بررسی عملکرد گذشته و نگاهی به کارنامه سی ساله، استراتژی ها، مأموریتها و اهداف دهه آینده را پایه گذاری کرد. به این منظور با استفاده از مطالعات وسیعی که از طریق مهندسین مشاور در جهت طرح ریزی استراتژیک توسعه آتی و مطالعاتی که برای تجدید ساختار انجام شد، در اولین قدم مأموریتهای آتی به شرح زیر به اعضای محترم مجمع عمومی پیشنهاد شده است :

• مشارکت در برنامه ریزی و تنظیم خط مشی های (استراتژی) توسعه صنعتی.

• توسعه ابعاد حضور در بازارهای جهانی.

• جذب همکاریهای بین الملل در ابعاد سرمایه گذاری، اجرای طرحهای صنعتی و تحقیقات تکنولوژی.

• سرمایه گذاری و ایجاد پایگاههای ساخت و تولید.

• توسعه تکنولوژیهای مورد نیاز و نو.

• انجام پژوهشهای توسعه ای و کاربردی.

• توسعه کارآفرینی و تربیت مدیران کارآفرینی.

• توسعه پیمانکاریهای عمومی.

• ارائه خدمات پشتیبانی (فنی، مالی، مدیریتی و بازاریابی) به واحدهای صنعتی و معدنی.

مأموریت

گسترشو نوسازی صنایع کشور در جهت رقابت پذیری در عرصه جهانی از راه فراهم آوردن ملزومات توسعه صنعتی با هدف تأمین منافع ذینفعان

آرمان

"پیشگام در جهانی سازی صنایع ایران"

 

 

راهبردها

تکمیلپروژه های صنعتی در دست اجرا اعم از پروژه های مستقل سازمان و یا مشارکت با بخش خصوصی. عملیاتی کردن سیاست های اجرایی اصل 44 قانون اساسی در حوزه فعالیت های سازمان در راستای چشم انداز 20 ساله اجرایی کردن مصوبات دولت در سفرهای استانی در حوزه فعالیت های تعریف شده سازمان ارتقاء بهره وری عوامل تولید و حداکثر کردن ارزش افزوده با بهره برداری ازظرفیتها تداوم و توسعه فعالیت های هم افزا (مدیریتی و فرآیندی) و سودآور سازمان توسعه منابع انسانی توسعه محصولات قابل رقابت و بازارهای صادراتی ایفای نقش سرمایه گذاربانی (Developer) توسعه پیمانکاری عمومی و پیمان سپاری مدیریت در داخل یا خارج از کشور تجاری سازی فعالیت های پژوهشی

ارزشها

1- سرآمدی:

به دانش مداری، لزوم بهره گیری از فناوری های روز، خلاقیت و نوآوری در ثمربخشی کارهایمان ایمان داریم و با رعایت فرهنگ مشارکتی و کار تیمی، احترام متقابل و ایجاد هم افزایی زمینه های سرآمدی را فراهم میکیم.

2- اغنای فرهنگ سازمانی:

به نهادینه کردن اصول و ارزشهای دینی و ملی در فرهنگ سازمانی تأکید داریم

3- رضایت ذینفعان:

مسئولیت پذیری را سرلوحه کار قرار داده و خود را به رعایت اخلاق حرفه ای و تأمین رضایت ذینفعان متعهد میدانیم.

4- شایسته گزینی:

اصل شایسته گزینی را در ارتقاء و یا انتخاب افراد برای تصدی امور باور داریم.

5- تعهد به توسعه پایدار:

به رعایت الزامات توسعه پایدار متعهد هستیم

 

　

فرآيند اجراي طرح مديران آينده:

تصويب هيأت عامل محترم وقت

مطالعات اوليه

استفاده از خدمات مشاور متخصص ذيربط

اعلام فراخوان

استخراج نتايج

ارزيابي 360 درجه

تست شخصيت

نيازسنجي آموزشي

تعداد داوطلبين، منتخبين و منتصبين طرح:

 168نفر داوطلب شركت در طرح بوده اند.

 140نفر مورد ارزيابي قرار گرفتند.

پس از اجراي كانون 75 نفر در پست هاي كارشناس مسئول و رئيس اداره ارتقاء يافته و 34 نفر عضو هيأت مديره شركتها گرديده اند.

 

اقدامات آموزشي و پرورشي براي منتخبين طرح:

براي كليه شركت كنندگان در طرح نيازسنجي آموزشي صورت گرفته است.

مدل شايستگي هاي مصوب كميته راهبري: